Customer experience journey: la gestión del crédito como valor

En el panorama empresarial contemporáneo, el concepto de customer experience journey se ha convertido en un auténtico mantra para las empresas que aspiran no solo a la supervivencia, sino al liderazgo de mercado. Sin embargo, existe una brecha significativa entre la teoría académica del "viaje del cliente" y su aplicación práctica, especialmente en el complejo contexto del B2B y de las multiutilities italianas. A menudo, las empresas diseñan mapas de viaje sofisticados que, no obstante, se interrumpen bruscamente tras la venta o la resolución de un ticket de asistencia técnica, ignorando por completo una fase crítica: el momento del pago y la gestión del crédito.

En Sagres, creemos firmemente que una visión holística de la customer experience (CX) debe incluir necesariamente la gestión del crédito. Transformar lo que a menudo se percibe como un momento de fricción o de "molestia administrativa" en una oportunidad de fidelización y valor es el núcleo de nuestro enfoque. En este análisis profundo exploraremos cómo redefinir el trayecto de experiencia del cliente, integrando empatía, tecnologías de escucha avanzadas y estrategias contraintuitivas como la "PIG Strategy" para crear relaciones duraderas y rentables.

Redefinir el customer experience journey: ¿dónde termina realmente el viaje?

Tradicionalmente, el customer experience journey se representa como un recorrido lineal que traza los puntos de contacto entre la empresa y el consumidor: desde la fase de awareness (concienciación) y búsqueda del producto hasta la compra y el servicio posventa. Sin embargo, esta visión es limitante y corre el riesgo de ser miope. El viaje del cliente no termina con la emisión de la factura o con el cierre de un expediente de asistencia; el viaje concluye realmente solo cuando la contraprestación económica está a salvo en la cuenta corriente de la empresa y el cliente está listo para volver a comprar.

El "momento de la verdad" olvidado: la gestión del crédito

La gestión del crédito comercial (credit management) es a menudo el gran ausente en las estrategias de CX. En Italia, que lamentablemente se confirma como líder europeo en retrasos de pagos en los sectores B2B y hacia la Administración Pública, las ventas a crédito representan una cuota enorme de las transacciones totales. Ignorar el impacto que el proceso de cobro tiene en la percepción de la marca es un error estratégico que puede costar caro en términos de churn rate (tasa de abandono).

Este es, quizás, el más crítico de los "momentos de la verdad": un enfoque agresivo, frío o puramente burocrático en el recobro de deudas puede destruir en pocos minutos años de excelente trabajo realizado por los departamentos comercial y de marketing. Integrar el credit management en el customer experience journey significa transformar el "recobro" en "gestión de la relación".

No se trata solo de cobrar una cantidad debida, sino de salvaguardar la relación a largo plazo. Un cliente que vive una experiencia negativa durante la fase de requerimiento, tal vez debido a un malentendido o a una dificultad financiera temporal no escuchada, es un cliente que cambiará de proveedor a la primera oportunidad. En Sagres, aplicamos el concepto de "educación al pago", que busca responsabilizar al deudor sin alienarlo, manteniendo intacto el valor de la marca del cliente.

La humanización del negocio en el B2B: por qué las emociones guían las decisiones

En el customer experience journey existe una creencia errónea, todavía muy arraigada, de que las decisiones en el mundo B2B son puramente racionales, guiadas exclusivamente por hojas de cálculo, comparativa de precios y especificaciones técnicas. La realidad, respaldada por nuestras investigaciones y una profunda experiencia sobre el terreno, es muy distinta: el ser humano, incluso cuando viste el traje de comprador o de CFO, nunca deja de estar guiado por dinámicas emocionales.

El papel de las emociones en las decisiones empresariales

Los clientes son personas, no números de identificación fiscal. Las decisiones de compra, incluso las más complejas, se filtran a través de la "lente de las emociones" y solo después se justifican mediante la lógica racional. Una encuesta realizada por nuestro experto Sergio Rossini confirmó que el 70% de los entrevistados en el sector B2B considera que las relaciones y la confianza guían las decisiones mucho más que el precio o el producto en sí.

Para comprender mejor este fenómeno, podemos citar a Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, quien nos enseña la existencia de dos sistemas de pensamiento:

• Sistema 1: rápido, intuitivo, emocional y automático.

• Sistema 2: lento, lógico, racional y laborioso.

A menudo es el "elefante emocional" (Sistema 1) el que guía la dirección, mientras que el "jinete racional" (Sistema 2) simplemente intenta justificar la ruta emprendida. Colin Shaw demostró que el vínculo emocional con las marcas es incluso mayor en el B2B que en el B2C, porque en el contexto empresarial los riesgos personales (carrera, reputación interna) ligados a una elección equivocada son mucho más elevados. Por tanto, un customer experience journey eficaz debe diseñarse para suscitar emociones positivas, confianza y tranquilidad, especialmente en momentos de tensión potencial como un retraso en los pagos.

El desafío del "cliente viscoso"

En el sector de las multiutilities y los servicios de red, nos encontramos a menudo con el llamado "cliente viscoso". Se trata de un usuario fiel no necesariamente por una satisfacción extrema, sino por inercia, hábito o fuertes vínculos territoriales. Este cliente, aparentemente estable en las bases de datos, es en realidad extremadamente sensible a los picos emocionales negativos. Una gestión errónea de una avería técnica o, peor aún, un trato brusco durante una llamada de recobro, puede romper instantáneamente esa "viscosidad", transformando a un cliente histórico en un detractor acérrimo que migra hacia la competencia.

Metodología de escucha: la voz del cliente (VoC) como brújula estratégica

Para gobernar realmente el customer experience journey, es indispensable medirlo. Sin embargo, medir no significa simplemente acumular datos fríos. Muchos instrumentos tradicionales, como los largos cuestionarios de satisfacción compuestos por veinte o más preguntas cerradas, resultan hoy ineficaces y, a veces, perjudiciales. Corren el riesgo de convertirse en un "pain point" adicional, una fricción que empeora la experiencia global del cliente.

Conversaciones auténticas, no interrogatorios

El método Sagres se distingue por abandonar los cuestionarios estandarizados en favor de conversaciones reales. Creemos en el valor de las preguntas abiertas, aquellas que permiten al cliente expresarse libremente, sin ser encasillado en categorías predefinidas por la empresa. Preguntar simplemente "¿Cuál es la razón principal de la puntuación que nos ha dado?" o "¿Qué podríamos hacer para que su experiencia fuera perfecta?" es infinitamente más potente que hacer completar una cuadrícula de valoraciones del 1 al 10 sobre parámetros que quizás el cliente ni siquiera considera prioritarios.

Tecnología e inteligencia artificial como apoyo a la escucha

Gestionar miles de conversaciones abiertas genera una mole de datos no estructurados (millones de palabras, matices de tono, sentimientos) que sería imposible analizar manualmente con precisión. En Sagres, utilizamos la tecnología como un puente para potenciar la humanidad del servicio:

• Voice to text: transcripción automática y precisa de las grabaciones de audio de las entrevistas y contactos.

• NLP (procesamiento de lenguaje natural) e IA: análisis semántico avanzado para identificar conceptos clave recurrentes, emociones prevalentes (ira, frustración, alivio) y los motores profundos de satisfacción.

• Visual reporting: transformación de datos complejos en mapas visuales claros y cuadros de mando intuitivos para la alta dirección.

Este enfoque nos permite descubrir "lo inesperado": temáticas o problemáticas que la empresa no había imaginado investigar, pero que para el cliente representan factores determinantes en su viaje de experiencia.

Net Promoter System (NPS): más allá de la simple puntuación

A menudo se critica el NPS por reducirse a un solo número. Pero el problema no es la métrica, sino su implementación. El NPS debe ser un sistema, no solo una puntuación. En Sagres utilizamos tres niveles de análisis para obtener una visión granular:

Estos índices nunca deben sumarse de forma indiscriminada, sino analizarse por separado para identificar exactamente en qué fase del viaje el cliente experimenta una caída de valor o, por el contrario, un momento de excelencia.

Estrategia PIG: Pain Is Good – la gestión estratégica del dolor

Un error común al diseñar el customer experience journey es la obsesión por querer eliminar cada una de las formas de fricción o "pain point". Aunque la eficiencia es fundamental, la estrategia "PIG" (pain is good), teorizada por Sampson Lee y promovida con gran eficacia por Sergio Rossini, sugiere un enfoque contraintuitivo: no todos los "dolores" deben ser eliminados.

El valor del "good pain" (dolor bueno)

Intentar destacar en cada punto de contacto (touchpoint) es una inversión financieramente insostenible y, paradójicamente, suele conducir a experiencias planas, estandarizadas e indiferenciadas. Por el contrario, concentrar los recursos económicos y humanos en los momentos que generan el máximo placer y que son distintivos de la marca (branded pleasures), aceptando estratégicamente algunas imperfecciones (good pains), puede reforzar drásticamente la identidad de la empresa.

Analicemos algunos ejemplos célebres de esta estrategia:

• IKEA: el cliente acepta recorrer un laberinto forzado, no encontrar dependientes listos para ayudar en cada pasillo y tener que montar los muebles él mismo (Dolor). Este sacrificio se acepta gustosamente a cambio de diseño moderno a precios extremadamente accesibles (Placer/Promesa de marca).

• Ryanair: el pasajero acepta check-ins rígidos, aeropuertos secundarios y la ausencia de comodidades gratuitas (Dolor) porque la promesa del precio más bajo del mercado se mantiene constantemente.

• Starbucks: el precio elevado de un café y las colas a veces largas (Dolor) se toleran porque el cliente recibe a cambio la experiencia del "Third Place", un ambiente acogedor y distintivo donde trabajar o relajarse.

La clave del éxito reside en la funcionalidad del dolor respecto a la promesa de la marca. Si el servicio de atención al cliente es ligeramente más lento de lo previsto, pero el producto es excepcional y el precio competitivo (y este era el pacto inicial), el cliente seguirá siendo fiel. En el credit management, el "dolor" de tener que pagar una factura vencida puede transformarse en una experiencia positiva si se gestiona con la flexibilidad de un plan de pagos personalizado y con un operador que actúe como consultor, no como recaudador.

Casos de estudio: cuando la CX y el credit management se encuentran con éxito

La aplicación práctica de los principios del Método Sagres demuestra cómo la integración entre el cuidado del cliente y la gestión del crédito genera un valor tangible, medible en términos de ROI y reputación.

El caso de una empresa energética: la amabilidad es una palanca económica

En un proyecto de "credit quality check" para una importante empresa del sector energético (comparable a realidades como Acea Energía), analizamos en profundidad la labor de varias agencias de recobro externas. A través del análisis cualitativo de las conversaciones y del sentiment, surgió un dato que sorprendió a la dirección: la agencia que utilizaba un enfoque empático, amable y orientado a la escucha de los problemas del deudor no solo ostentaba un NPS decididamente superior, sino que también obtenía porcentajes de cobro efectivo mejores que las agencias que utilizaban métodos agresivos o intimidatorios.

Los clientes tratados con agresividad se sentían amenazados y, con tal de interrumpir el contacto, prometían pagos que no iban a cumplir, para luego proceder a la baja del contrato (churn) en cuanto fuera posible. Por el contrario, los clientes escuchados y apoyados con planes de pago sostenibles no solo pagaban la deuda, sino que permanecían fieles a la empresa. Este caso de estudio demuestra de forma inequívoca que la empatía es una palanca económica, no solo un imperativo ético.

La alianza con Schindler Italia: co-creación y educación al pago

La colaboración entre Sagres y Schindler Italia representa un modelo de excelencia en la integración entre CX y credit management. Inicialmente, la gestión del crédito sufría de una falta de coordinación estructurada entre los departamentos. Con la introducción del Método Sagres, la perspectiva cambió radicalmente: se pasó de una actividad de mero cobro a una gestión relacional que involucra activamente a la fuerza de ventas.

El vendedor y el "collector" (que en Sagres definimos como brand ambassador) se comunican constantemente. El cliente es "educado al pago" desde el momento de la emisión de la factura, y no solo cuando esta vence. Este enfoque proactivo ha dado resultados extraordinarios en solo cinco años:

• Duplicación de los ingresos.

• Reducción a la mitad del capital circulante neto.

• Transformación del crédito de problema administrativo a palanca comercial estratégica.

Fives Intralogistics y Vimec: la escucha profunda para mercados complejos

Para Fives Intralogistics, el objetivo era comprender la percepción real de los clientes internacionales, superando la autorreferencialidad típica de las grandes empresas técnicas. El uso de preguntas abiertas y el análisis cualitativo permitieron construir una base sólida para mejorar el enfoque estratégico global.

De manera similar, para Vimec, el análisis textual avanzado de las interacciones hizo emerger detalles "viscerales" y áreas de mejora que los cuestionarios clásicos nunca habrían detectado. Identificar las pequeñas frustraciones del cliente en fases específicas de su trayecto permitió a Vimec intervenir a tiempo para consolidar su posición de excelencia en un mercado altamente competitivo.

El futuro: citizen experience e el imperativo de la digitalización

El concepto de customer experience journey ya no se limita exclusivamente al sector privado. Está evolucionando rápidamente también en el sector público, transformándose en citizen experience (experiencia del ciudadano). El ciudadano, aunque a menudo no pueda elegir a su proveedor (pensemos en los monopolios de la Administración Pública o la vivienda social), tiene hoy expectativas de facilidad, rapidez y transparencia totalmente similares a las que experimenta como cliente de Amazon o Netflix.

Proyectos como el realizado por Sagres con ATER Potenza demuestran que aplicar métricas de satisfacción y una gestión del crédito "humanizada" incluso en la vivienda pública mejora no solo la eficiencia de los cobros, sino también la paz social y la percepción del servicio público.

El desafío tecnológico: derribar los silos empresariales

A pesar de que los beneficios son evidentes, el camino hacia la plena digitalización aún es largo. Una investigación realizada por el Politécnico de Milán en colaboración con Sagres destacó datos contrastados:

• El 61% de las empresas todavía gestiona el crédito apoyándose principalmente en hojas de Excel, herramientas rígidas e inclinadas al error humano.

• Solo el 20% de las empresas declara utilizar la inteligencia artificial en el ámbito crediticio.

Existe un enorme espacio de mejora para integrar CRM, softwares de credit management propios (como nuestro Sagest) y plataformas de análisis de CX. El objetivo debe ser derribar los silos empresariales: los datos del crédito deben hablar con los datos del marketing y con los de atención al cliente. Solo así el customer experience journey puede convertirse en un flujo informativo coherente que guíe las decisiones del CFO y del CEO.

La CX sin cambio es solo un hobby

Llegados a este punto, es fundamental hacer una reflexión final: medir el customer experience journey, recoger feedbacks entusiastas o calcular un NPS elevado son actividades totalmente inútiles si no van seguidas de una acción concreta. Como nos gusta repetir en Sagres, la CX que no produce cambios es solo un hobby costoso.

El verdadero objetivo de la medición es la mejora continua y la transformación estratégica de los procesos empresariales. Para las empresas, el desafío de los próximos años se juega en dos frentes:

1. Integrar el credit management en el journey: dejar de ver el recobro de deudas como una actividad aislada, punitiva y puramente financiera. Es necesario empezar a gestionarla como un momento clave de la relación, donde la confianza se pone a prueba y se consolida.

2. Pasar del dicho al hecho: muchas empresas se declaran "customer centric" en sus sitios web o informes anuales, pero pocas tienen realmente procesos, tecnologías y, sobre todo, una cultura empresarial que sitúe a las personas en el centro de cada decisión.

Como han demostrado los casos de éxito de Schindler y de las grandes suministradoras de energía que hemos asesorado, invertir en una customer experience que abarque también los momentos "difíciles" —como el pago de una deuda o la resolución de una reclamación administrativa— no es solo una cuestión de imagen corporativa. Es una elección estratégica de negocio que protege la facturación actual, aumenta el customer lifetime value y garantiza la sostenibilidad de la empresa a largo plazo.

En Sagres, nuestro enfoque es claro y transparente: co-creamos soluciones "de sastrería" (a medida) que unen la eficiencia operativa del credit management con la delicadeza del customer care. Utilizamos las tecnologías más avanzadas no para sustituir al ser humano, sino para escuchar con más atención la voz del cliente y transformarla en decisiones estratégicas conscientes. Porque, en última instancia, detrás de cada transacción, cada factura y cada contrato, hay personas. Y son la calidad y la profundidad de las relaciones humanas las que determinan, ayer como hoy, el éxito o el fracaso de un negocio.