Customer experience journey: Gestão do Crédito como Valor

No panorama empresarial contemporâneo, o conceito de customer experience journey tornou-se um verdadeiro mantra para as empresas que visam não apenas a sobrevivência, mas a liderança de mercado. No entanto, existe um desvio significativo entre a teoria académica da "jornada do cliente" e a sua aplicação prática, especialmente no contexto complexo do B2B e das multiutilities italianas. Frequentemente, as empresas desenham mapas de jornada sofisticados que, contudo, se interrompem bruscamente após a venda ou a resolução de um ticket de assistência técnica, ignorando completamente uma fase crítica: o momento do pagamento e a gestão do crédito.

Na Sagres, acreditamos firmemente que uma visão holística da customer experience (CX) deve, necessariamente, incluir a gestão do crédito. Transformar o que é frequentemente percebido como um momento de fricção ou de "incómodo administrativo" numa oportunidade de fidelização e valor é o cerne da nossa abordagem. Neste aprofundamento, exploraremos como redefinir a jornada de experiência do cliente, integrando empatia, tecnologias de escuta avançadas e estratégias contraintuitivas como a "PIG Strategy" para criar relações duradouras e lucrativas.

Redefinir a jornada de experiência do cliente: onde termina realmente a viagem?

Tradicionalmente, a customer experience journey é representada como um percurso linear que traça os pontos de contacto entre a empresa e o consumidor: da fase de awareness (consciencialização) e pesquisa do produto à compra, até ao serviço de apoio ao cliente pós-venda. No entanto, esta visão é limitadora e corre o risco de ser míope. A jornada do cliente não termina com a emissão da fatura ou com o fecho de um processo de assistência; a jornada termina realmente apenas quando a contrapartida económica está segura na conta corrente da empresa e o cliente está pronto para voltar a comprar.

O "momento da verdade" esquecido: a gestão do crédito

A gestão do crédito comercial (credit management) é frequentemente o grande ausente nas estratégias de CX. Em Itália, que infelizmente se confirma como líder europeia nos atrasos de pagamentos nos setores B2B e perante a Administração Pública, as vendas a crédito representam uma fatia enorme das transações totais. Ignorar o impacto que o processo de cobrança tem na perceção da marca é um erro estratégico que pode custar caro em termos de churn rate (taxa de abandono).

Este é talvez o mais crítico dos "momentos da verdade": uma abordagem agressiva, fria ou puramente burocrática na recuperação de créditos pode destruir em poucos minutos anos de excelente trabalho realizado pelos departamentos comercial e de marketing. Integrar o credit management na jornada de experiência do cliente significa transformar a "recuperação" em "gestão da relação".

Não se trata apenas de cobrar uma quantia devida, mas de salvaguardar a relação a longo prazo. Um cliente que vive uma experiência negativa durante a fase de interpelação, talvez devido a um mal-entendido ou a uma dificuldade financeira temporária não escutada, é um cliente que mudará de fornecedor na primeira oportunidade. Na Sagres, aplicamos o conceito de "educação para o pagamento", que visa responsabilizar o devedor sem o alienar, mantendo intacto o valor da marca do cliente.

A humanização do negócio no B2B: por que as emoções guiam as decisões

Na jornada de experiência do cliente existe uma convicção errada, ainda muito enraizada, de que as decisões no mundo B2B são puramente racionais, guiadas exclusivamente por folhas de cálculo, comparação de preços e especificações técnicas. A realidade, apoiada pelas nossas investigações e por uma profunda experiência no terreno, é bem diferente: o ser humano, mesmo quando veste o fato de buyer ou de CFO, nunca deixa de ser guiado por dinâmicas emotivas.

O papel das emoções nas escolhas empresariais

Os clientes são pessoas, não números de contribuinte. As decisões de compra, mesmo as mais complexas, são filtradas através da "lente das emoções" e só posteriormente justificadas pela lógica racional. Um inquérito conduzido pelo nosso especialista Sergio Rossini confirmou que 70% dos entrevistados no setor B2B consideram que as relações e a confiança guiam as decisões muito mais do que o preço ou o próprio produto.

Para compreender melhor este fenómeno, podemos citar Daniel Kahneman, prémio Nobel da Economia, que nos ensina a existência de dois sistemas de pensamento:

• Sistema 1: rápido, intuitivo, emotivo e automático.

• Sistema 2: lento, lógico, racional e trabalhoso.

Frequentemente é o "elefante emotivo" (Sistema 1) que guia a direção, enquanto o "condutor racional" (Sistema 2) tenta simplesmente justificar a rota empreendida. Colin Shaw demonstrou que a ligação emocional com as marcas é inclusivamente mais alta no B2B do que no B2C, porque no contexto empresarial os riscos pessoais (carreira, reputação interna) ligados a uma escolha errada são muito mais elevados. Portanto, uma jornada de experiência do cliente eficaz deve ser desenhada para suscitar emoções positivas, confiança e tranquilidade, especialmente em momentos de potencial tensão como um atraso nos pagamentos.

O desafio do "cliente viscoso"

No setor das multiutilities e dos serviços de rede, deparamo-nos frequentemente com o chamado "cliente viscoso". Trata-se de um utilizador fiel não necessariamente por satisfação extrema, mas por inércia, por hábito ou por fortes ligações territoriais. Este cliente, aparentemente estável nas bases de dados da empresa, é na realidade extremamente sensível aos picos emotivos negativos. Uma gestão errada de uma avaria técnica ou, pior, uma abordagem indelicada durante uma chamada de recuperação de crédito, pode quebrar instantaneamente esta "viscosidade", transformando um cliente histórico num detrator acérrimo que migra para a concorrência.

Metodologia de escuta: a voz do cliente (VoC) como bússola estratégica

Para governar realmente a jornada de experiência do cliente, é indispensável medi-la. No entanto, medir não significa simplesmente acumular dados frios. Muitos instrumentos tradicionais, como os longos questionários de satisfação compostos por vinte ou mais perguntas fechadas, revelam-se hoje ineficazes e, por vezes, prejudiciais. Eles correm o risco de se tornar um "pain point" adicional, uma fricção que piora a experiência global do cliente.

Conversas autênticas, não interrogatórios

O método Sagres distingue-se pelo abandono dos questionários padronizados em prol de conversas reais. Acreditamos no valor das perguntas abertas, aquelas que permitem ao cliente expressar-se livremente, sem ser encurralado em categorias predefinidas pela empresa. Perguntar simplesmente "Qual é a razão principal da nota que nos deu?" ou "O que poderíamos fazer para tornar a sua experiência perfeita?" é infinitamente mais poderoso do que fazer preencher uma grelha de avaliações de 1 a 10 sobre parâmetros que talvez o cliente nem considere prioritários.

Tecnologia e inteligência artificial no apoio à escuta

Gerir milhares de conversas abertas gera uma mole de dados não estruturados (milhões de palavras, nuances de tom, sentimentos) que seria impossível analisar manualmente com precisão. Na Sagres, utilizamos a tecnologia como uma ponte para potenciar a humanidade do serviço:

• Voice to text: transcrição automática e rigorosa das gravações áudio das entrevistas e dos contactos.

• NLP (natural language processing) e IA: análise semântica avançada para identificar os conceitos-chave recorrentes, as emoções prevalecentes (raiva, frustração, alívio) e os drivers profundos de satisfação.

• Visual reporting: transformação de dados complexos em mapas visuais claros e dashboards intuitivos para o top management.

Este método permite-nos descobrir "o inesperado": temáticas ou problemáticas que a empresa não tinha minimamente hipotetizado investigar, mas que para o cliente representam fatores determinantes na sua jornada.

Net Promoter System (NPS): para além da simples pontuação

O NPS é frequentemente criticado por ser reduzido a um único número. Mas o problema não é a métrica, é a sua implementação. O NPS deve ser um sistema, não apenas um score. Na Sagres, utilizamos três níveis de análise para obter uma visão granular:

Estes índices nunca devem ser somados de forma indiscriminada, mas analisados separadamente para identificar exatamente em que fase da jornada o cliente experimenta uma queda de valor ou, pelo contrário, um momento de excelência.

Estratégia PIG: Pain Is Good – a gestão estratégica da dor

Um erro comum ao desenhar a jornada de experiência do cliente é a obsessão em querer eliminar cada uma das formas de atrito ou "pain point". Embora a eficiência seja fundamental, a estratégia "PIG" (pain is good), teorizada por Sampson Lee e promovida com grande eficácia por Sergio Rossini, sugere uma abordagem contraintuitiva: nem todas as "dores" devem ser eliminadas.

O valor da "good pain" (dor boa)

Tentar primar em cada ponto de contacto (touchpoint) é um investimento financeiramente insustentável e, paradoxalmente, conduz frequentemente a experiências planas, padronizadas e indiferenciadas. Pelo contrário, concentrar os recursos económicos e humanos nos momentos que geram o máximo prazer e que são distintivos da marca (branded pleasures), aceitando estrategicamente algumas imperfeições (good pains), pode reforçar drasticamente a identidade da empresa.

Analisemos alguns exemplos célebres desta estratégia:

• IKEA: o cliente aceita percorrer um labirinto forçado, não encontrar funcionários prontos a ajudá-lo em todos os corredores e ter de montar os próprios móveis (Dor). Este sacrifício é aceite de bom grado em troca de design moderno a preços extremamente acessíveis (Prazer/Promessa da Marca).

• Ryanair: o passageiro aceita check-ins rígidos, aeroportos secundários e a ausência de confortos gratuitos (Dor) porque a promessa do preço mais baixo do mercado é constantemente mantida.

• Starbucks: o preço elevado de um café e as filas por vezes longas (Dor) são tolerados porque o cliente recebe em troca a experiência do "Third Place", um ambiente acolhedor e distintivo onde pode trabalhar ou relaxar.

A chave do sucesso reside na funcionalidade da dor face à promessa da marca. Se o serviço de apoio ao cliente for ligeiramente mais lento do que o esperado, mas o produto for excecional e o preço competitivo (e este era o pacto inicial), o cliente permanecerá fiel. No credit management, a "dor" de ter de pagar uma fatura vencida pode ser transformada numa experiência positiva se for gerida com a flexibilidade de um plano de pagamento personalizado e com um operador que atue como um consultor, e não como um cobrador.

Case studies: quando a CX e o credit management se cruzam com sucesso

A aplicação prática dos princípios do Método Sagres demonstra como a integração entre o cuidado com o cliente e a gestão do crédito gera um valor tangível, mensurável em termos de ROI e de reputação.

O caso de uma empresa energética: a gentileza é uma alavanca económica

Num projeto de "credit quality check" para uma importante empresa do setor da energia (comparável a realidades como a Acea Energia), analisámos em profundidade a atuação de diversas agências de recuperação de crédito externas. Através da análise qualitativa das conversas e do sentiment, surgiu um dado que surpreendeu a gestão: a agência que utilizava uma abordagem empática, gentil e orientada para a escuta das problemáticas do devedor não só ostentava um NPS decisivamente superior, como também obtinha percentagens de cobrança efetiva melhores do que as agências que utilizavam métodos agressivos ou intimidatórios.

Os clientes tratados com agressividade sentiam-se ameaçados e, para interromper o contacto, prometiam pagamentos que não iriam honrar, procedendo depois ao cancelamento do contrato (churn) assim que possível. Pelo contrário, os clientes ouvidos e apoiados com planos de pagamento sustentáveis não só pagavam a dívida, como permaneciam fiéis à empresa. Este caso de estudo demonstra de forma inequívoca que a empatia é uma alavanca económica, não apenas um imperativo ético.

A parceria com a Schindler Itália: co-criação e educação para o pagamento

A colaboração entre a Sagres e a Schindler Itália representa um modelo de excelência na integração entre CX e credit management. Inicialmente, a gestão do crédito sofria de uma falta de coordenação estruturada entre os departamentos. Com a introdução do Método Sagres, a perspetiva mudou radicalmente: passou-se de uma atividade de mera cobrança para uma gestão relacional que envolve ativamente a força de vendas.

O vendedor e o "collector" (que na Sagres definimos como brand ambassador) comunicam constantemente. O cliente é "educado para o pagamento" desde o momento da emissão da fatura, e não apenas quando esta vence. Esta abordagem proativa trouxe resultados extraordinários em apenas cinco anos:

• Duplicação das receitas.

• Redução para metade do capital circulante líquido.

• Transformação do crédito de problema administrativo em alavanca comercial estratégica.

Fives Intralogistics e Vimec: a escuta profunda para mercados complexos

Para a Fives Intralogistics, o objetivo era compreender a perceção real dos clientes internacionais, superando a autorreferencialidade típica das grandes empresas técnicas. O uso de perguntas abertas e a análise qualitativa permitiram construir uma base sólida para melhorar a abordagem estratégica global.

De forma semelhante, para a Vimec, a análise textual avançada das interações fez emergir detalhes "instintivos" e áreas de melhoria que os questionários clássicos nunca teriam detetado. Identificar as pequenas frustrações do cliente em fases específicas da sua jornada permitiu à Vimec intervir atempadamente para consolidar a sua posição de excelência num mercado altamente competitivo.

O futuro: citizen experience e o imperativo da digitalização

O conceito de jornada de experiência do cliente já não está confinado exclusivamente ao setor privado. Está a evoluir rapidamente também no setor público, transformando-se em citizen experience (experiência do cidadão). O cidadão, embora muitas vezes não possa escolher o seu fornecedor (pense-se nos monopólios da Administração Pública ou da habitação social), tem hoje expectativas de facilidade, rapidez e transparência em tudo semelhantes às que experiencia como cliente da Amazon ou da Netflix.

Projetos como o realizado pela Sagres com a ATER Potenza demonstram que aplicar métricas de satisfação e uma gestão do crédito "humanizada" também na habitação social melhora não só a eficiência das cobranças, mas também a paz social e a perceção do serviço público.

O desafio tecnológico: derrubar os silos empresariais

Apesar de os benefícios serem evidentes, o caminho para a plena digitalização ainda é longo. Uma investigação conduzida pelo Politécnico de Milão em colaboração com a Sagres destacou dados contrastantes:

• 61% das empresas ainda gerem o crédito recorrendo principalmente a folhas de Excel, ferramentas rígidas e propensas ao erro humano.

• Apenas 20% das empresas declaram utilizar inteligência artificial na área do crédito.

Há um enorme espaço de melhoria para integrar CRM, softwares de credit management proprietários (como o nosso Sagest) e plataformas de análise de CX. O objetivo deve ser derrubar os silos empresariais: os dados do crédito devem falar com os dados do marketing e com os do atendimento ao cliente. Só assim a jornada de experiência do cliente se pode tornar um fluxo informativo coerente que guia as decisões do CFO e do CEO.

A CX sem mudança é apenas um passatempo

Chegados a este ponto, é fundamental fazer uma reflexão final: medir a jornada de experiência do cliente, recolher feedbacks entusiásticos ou calcular um NPS elevado são atividades totalmente inúteis se não forem seguidas por uma ação concreta. Como gostamos de repetir na Sagres, a CX que não produz mudança é apenas um passatempo dispendioso.

O verdadeiro objetivo da medição é a melhoria contínua e a transformação estratégica dos processos empresariais. Para as empresas italianas, o desafio para os próximos anos joga-se em duas frentes:

1. Integrar o credit management na jornada: deixar de ver a recuperação de créditos como uma atividade isolada, punitiva e puramente financeira. É necessário começar a geri-la como um momento-chave da relação, onde a confiança é testada e consolidada.

2. Passar do dizer ao fazer: muitas empresas declaram-se "customer centric" nos seus sites ou relatórios anuais, mas poucas têm realmente processos, tecnologias e, acima de tudo, uma cultura empresarial que coloque as pessoas no centro de cada decisão.

Como demonstraram os casos de sucesso da Schindler e das grandes empresas de energia que acompanhámos, investir numa customer experience que abrange também os momentos "difíceis" — como o pagamento de uma dívida ou a resolução de uma reclamação administrativa — não é apenas uma questão de imagem coordenada. É uma escolha estratégica de negócio que protege a faturação atual, aumenta o customer lifetime value e garante a sustentabilidade da empresa a longo prazo.

Na Sagres, a nossa abordagem é clara e transparente: co-criamos soluções "sartoriais" (à medida) que unem a eficiência operacional do credit management à delicadeza do customer care. Utilizamos as tecnologias mais avançadas não para substituir o homem, mas para escutar com mais atenção a voz do cliente e transformá-la em decisões estratégicas conscientes. Porque, em última análise, por trás de cada transação, cada fatura e cada contrato, existem pessoas. E são a qualidade e a profundidade das relações humanas que determinam, ontem como hoje, o sucesso ou o fracasso de um negócio.